Her yöneticinin zorlu kararlar verdiği zamanlar olur; bu, işinin bir parçasıdır. Verilecek en zorlu kararlar, gri bölge diye tabir ettiğimiz; sizin ve ekibinizin, verileri toplamak ve olası en iyi analizi yapmak için çok çalıştığınız fakat hâlâ ne yapacağınıza karar veremediğiniz durumlarda ortaya çıkar.
Böyle zorlu durumların karşısında kolaylıkla güçsüz hissedilebilir. Yine de bir lider olarak yapmanız gereken bir karar vermek ve ilerlemektir çünkü bu durumlarda sizin hükmünüzün kritik bir önemi vardır.
Hükmü tanımlaması zordur. Düşünme şeklinizin, hislerinizin, deneyimlerinizin, hayal gücünüzün ve karakterinizin bir birleşimidir. Fakat beş pratik soru; eksik ya da belirsiz veriler, farklı fikirler ve net olmayan cevaplar olduğu zamanlarda bile, sağlam muhakeme yapabilme ihtimalinizi artırabilir.
Peki, bu sorular nereden geliyor? Yüzyıllar boyunca, birçok farklı kültürden kadın ve erkek, ciddi sorumluluklar alıp zor problemlerle mücadele ettiler. Neticede insanlık tarihinin en zeki beyinlerinden ve en merhametli ruhlarından çıkan içgörüleri yansıtan bu sorular ortaya çıktı. MBA adaylarına ders ve yöneticilere danışmanlık verdiğim süreçte, yıllarca bu sorulardan yardım aldım. Size, ekibinize ve kurumunuza, en gri bölgeleri bile yönetmede yardımcı olabileceklerine de inanıyorum.
Bu makale, bahsi geçen beş soruyu açıklıyor ve bir vaka çalışmasıyla örneklendiriyor. Çalışmada, devamlı olarak düşük performans gösteren ve gelişimi konusundaki telkinlere cevap vermede başarısız olan bir çalışan ve bu konuda ne yapacağına karar vermesi gereken bir yöneticinin durumu ele alınıyor. Çalışan, aslında kötü bir performans notunu hak ediyor fakat şirketin üst düzeyindeki bazı yöneticiler, başarısızlığını görmezden gelme eğilimi gösteriyorlar.
Yönetici bu duruma nasıl yaklaşmalı? İçgüdüsünü dinleyerek yaklaşmamalı. Basitçe gereken prosedürü uygulamak da sonuç vermeyecektir.
Bunların yerine, beş soru üstünde sistematik olarak düşünülmesi gerekiyor:
Bu sorularla baş edebilmek için, sahip olduğunuz tüm bilgi ve tecrübeye güvenmelisiniz fakat en sonunda cevapları kendi adınıza vermek durumundasınız. Gri-bölge kararlarında, doğru karar verip vermediğinizden asla emin olamazsınız. Fakat bu süreci izlerseniz, sadece iyi bir yönetici olarak değil aynı zamanda düşünceli bir insan olarak da probleme doğru şekilde yaklaştığınızı bileceksiniz.
İlk olarak, her birinin getireceği sonuçları tam ve gerçekçi şekilde ele alıp, kullanabileceğiniz her bir adımı derinlemesine ve analitik olarak gözden geçirmeniz gerekiyor. Gri-bölge problemlerinin, bir kişinin içgüdüsel dehasının ışığında çözümlendiği çok nadir olur; oldukça başarılı bir CEO’nun bana söylediği gibi, “Olympus’daki yalnız lider aslında kötü bir modeldir.” Bu nedenle göreviniz, ne yapmanız gerektiği konusunda kendi varsayımlarınızı bir kenara koymak, güvenilir danışman ve uzmanlardan oluşan bir ekip kurmak ve hem kendinize hem de onlara “Ne yapabiliriz?” sorusunu sormaktır. Her bir olasılığın sonucunda, kısa ve uzun vadede kim zarar ya da fayda görecek?
Bunu maliyet-fayda analiziyle karıştırmayın, sadece hesap etmek ya da değer biçmek üzerine de odaklanmayın. Tabii ki olası en iyi verileri bulmalı ve geçerli bir sistem uygulamalısınız. Fakat gri-bölge sorunları, seçimlerinizin etkilerini, enine boyuna, derinlemesine, somut olarak, yaratıcı ve tarafsız olarak ele almanızı gerektirir. Antik felsefeci Mozi’nin sözleriyle “iyiliksever birinin yapacağı şey, dünyaya faydalı olanı aramak ve zararlı olanı elemektir.’’
Her şeyin kompleks, değişken ve bağlantıda olduğu günümüz dünyasında, hiçbirimiz gelecekle ilgili kesin tahminler yapamayız. Bazen gri-bölge sorunlarını sağlıklı biçimde düşünmek bile zordur. Önemli olan, acele etmeden sakin kafayla düşünmek, doğru ekibi bir araya getirmek ve seçeneklerinizi insancıl bir bakış açısıya analiz etmektir. Tüm olası adımlarınızı ve bunların muhtemel sonuçlarını listeleyen kabataslak bir karar şeması çizebilirsiniz ya da şeytanın avukatlığını yaparak, düşünce şeklinizdeki boşlukları bulmanıza yardımcı olacak ve çok hızlı kararlar almanızı ya da tamamen grubun fikrine yenilmenizi önleyecek bazı insanlar belirleyebilirsiniz.
Önemli ve zor kararlar verdiğinizde, birçok insanın yaşamını ve geçim kaynaklarını etkilemiş olursunuz. İlk maddede, bu gerçeklikle çok iyi yüzleşmeniz gerekiyor.
“Bazen gri-bölge sorunlarını sağlıklı biçimde düşünmek bile zordur. Önemli olan, acele etmeden sakin kafayla düşünmek, doğru ekibi bir araya getirmek ve seçeneklerinizi insancıl bakış açısıyla analiz etmektir.”
Hepimizin ebeveyn, evlat, vatandaş ya da çalışan olarak sorumlulukları vardır. Yöneticilerin bunların yanı sıra, ortaklarına ya da diğer paydaşlarına karşı da sorumlulukları vardır. Fakat sormamız gereken ikinci soru, bunların ötesinde, çok daha derin bir noktaya odaklanıyor: Birlikte yol aldığımız kişilerin hayatlarına, haklarına ve itibarlarına saygı duyma ve bu değerleri koruma sorumluluğumuz.
Dünyadaki tüm dinler – İslam, Musevilik, Hinduizm, Hristiyanlık – bu yükümlülüğü vurgular. Modern ahlakbilimci Kwame Anthony Appiah’ın söylediği gibi: “Her insanın bir diğerine karşı sorumlulukları olduğu gerçeğinin göz ardı edilmesini meşrulaştırabilecek hiç bir milli bağ yoktur.’’
Belirli bir durumda nasıl davranmanız gerektiğini, bu sorumlulukların size hangi yükümlülükleri getirdiğini nasıl anlayabilirsiniz? Felsefecilerin “ahlaki tahayyül’’ dediği; konforlu bölgenin dışına çıkmayı, ön yargılarınızı ve kör noktalarınızı tanımayı ve kendinizi, ilgili tüm tarafların özellikle de en savunmasız olanların yerine koymayı gerektiren değerlere dayanarak. Onların yerinde olsanız nasıl hissederdiniz? En çok neden endişe eder ya da korkardınız? Nasıl bir muamele görmek isterdiniz? Neyi makul görürdünüz? Hangi haklara sahip olduğunuza inanırdınız? Hangi davranışı nefret dolu görürdünüz? Kararınızın sonuçlarından etkilenecek insanlarla doğrudan konuşabilir ya da ekibinizin bir üyesinden, dışarıdan biri ya da bir mağdur gibi, ikna edici şekilde rol yapmasını isteyebilirsiniz.
Yine de ekonomi tarihini ve okulda aldığınız eğitimi gözden geçirmelisiniz. Evet, yöneticilerin kuruma hizmet etmek gibi yasal yükümlülükleri vardır fakat bu yetki; çalışanlarının, müşterilerinin ve içinde bulundukları toplumun refahını da düşünmeyi gerektirecek kadar kapsamlıdır. Sadece insan olduğunuz için bile herkese karşı ciddi sorumluluklarınız vardır. Gri-bölge kararlarından biriyle yüz yüze geldiğiniz zaman, bu yükümlülüklerin hangisinin ilk sırada olduğu konusunda, bireysel olarak, uzun ve iyi düşünmelisiniz.
Üçüncü soru, soruna doğru bir gözle ve faydacı bir yaklaşımla bakmanızı gerektiriyor: Dünyayı olmasını istediğiniz gibi değil, olduğu gibi görmek. En nihayetinde bireyi, ekibi, departmanı ya da tüm kurumu, gri-bölgeden hassas ve başarılı şekilde geçirecek işe yarar bir plana ihtiyacınız oluyor.
“Dünya, olduğu gibidir’’ ifadesi, Niccolo Machiavelli’nin düşüncesine işaret ediyor. Bu, Machiavelli’nin sağlam kararlar verme konusunda yazdığı bir makalede yer alan şaşırtıcı görünebilecek bir bakış açısı. Fakat onun görüşü önemli çünkü erdemli insanlardan oluşan, öngörülebilir, sakin bir çevrede yaşamadığımız gerçeğini itiraf ediyor. Machiavelli’nin tanımladığı dünya, öngörülemez, zor ve kişisel çıkarlarımızla şekillenmiş bir dünyadır. Mükemmel planlar çok kötü sonuçlanabilir ya da kötü planlar bazen işe yarayabilir. Yaşananların çoğu kontrolümüz dışındadır.
Liderlerin sınırsız özgürlük ve kaynaklara sahip olduğu durumlar enderdir, bu nedenle çok defa üzücü tercihler yapmak zorunda kalırlar ve aksi istenmediği sürece pek çok birey ve grup, iyi ya da kötü kendi planlarına uygun hareket edecektir.
Bu nedenle, sonuçları ve yapılacakları düşündükten sonra, bunların uygulanabilirliğini düşünmeniz gereklidir: Probleminizin olası çözümleri içinde hangisinin işe yaraması daha olası? Hangisi daha dayanıklı? Peki ya siz ne kadar esnek ve dayanıklısınız?
Bu soruları cevaplamak için, etrafınızdaki gücün/yetkinin kuvvet alanının bir haritasını çıkarmalısınız: Kim, ne istiyor ve her biri amaçları için ne kadar büyük bir gayretle ve başarıyla mücadele edebilir. Aynı zamanda, kendinizi çevik ve hatta fırsatçı olmaya hazırlamalısınız. Yolunuza çıkacak engellerin ya da sürprizlerin etrafında manevralar yapabilmeli ve durum gerektirirse otoritenizi deklare ederek ve patronun kim olduğunu diğerlerine hatırlatarak sert oynayabilmelisiniz.
Üçüncü soru, kolaylıkla yanlış yorumlanabilir ve “dış’’ bir durum gibi algılanabilir yani doğru olan yerine güvenli ve çıkarlara uygun olanı yapmak için bir bahane olarak görülebilir. Fakat bu soru esasında meseleye kararlılık, bağlılık, yaratıcılık, tedbirle risk alma ve politik beceri ile yaklaştığınızda, neyin işe yarayacağı ile ilgilidir.
Eski bir Afrika atasözü der ki “Varım çünkü varız.’’ Diğer bir deyişle, kimliğimiz ve davranışlarımız, içinde çalıştığımız ve yaşadığımız gruplar tarafından şekillendirilir. Aristo’nun söylediği (ve çok sayıda bilimsel kaynağın onayladığı) gibi, “insan doğası gereği sosyal bir hayvandır.’’ Bu nedenle, bu madde size bir adım geri atmanızı ve kararlarınızı ilişkiler, değerler ve normlar açısından gözden geçirmenizi söyler. Ekibiniz, şirketiniz, toplumunuz ve kültürünüz için gerçekten önemli olan nedir? Bu inanç sistemlerini aktaracak ve yansıtacak davranış şekli nedir? Eğer çatışırlarsa, hangisi öncelikli olur?
Bu soruları cevaplayabilmek için, bir grup insanın başından geçenleri düşünebilirsiniz – kendinizi neye adadığınız, neyi elde etmek için mücadele ettiğiniz ve hangi sonuçlardan kaçınmak için çok çalıştığınız ile ilgili ideal olanların ne olduğunu açıklarken herkesin bahsettiği olaylar ve kararlar. Varsayalım ki şirketinizin tarihi ile ilgili bir cümle ya da bir bölüm yazıyorsunuz. Bu gri bölge içinde seçebileceğiniz tüm yolların arasında hangisi kurumunuzun neyi temsil ettiğini en iyi açıklardı?
Bu soru dördüncü sırada geliyor çünkü bu soruyla başlamamalısınız. Durumunuza dışarıdan birinin perspektifiyle bakmanızı ve olabildiğince objektif düşünmenizi gerektiren ilk üçünden farklı olarak, bu madde sizi içeriden biri olarak ele alır. Normları ve değerleri göz önünde bulundurduğumuz zaman, dar görüşlü, kısıtlı bir açıyla bakabilme riski altındasınızdır çünkü bizler doğal olarak kendi düşüncelerimizi dikkate alma eğilimindeyizdir. Bu nedenle önceki sorular tarafından yönlendirilerek düşünme eğilimine karşı bir denge oluşur.
İyi bir muhakemenin dayandığı iki temel nokta vardır: Birincisi, durumu mümkün olan en iyi şekilde anlamak ve analiz etmektir. İkincisi ise kararı verecek kişinin sahip olduğu değerleri, idealleri, zaafları ve deneyimleri içerir. İyi bir yönetici bir keresinde bana şöyle demişti, “Sadece beynim yapılacak doğru şeyin o olduğunu söyledi diye bir şeyi yapmazdım. Aynı zamanda hissetmem lazım. Eğer hissetmediysem, o zaman beynimle içgüdülerimin uyum içinde olmasına dikkat ederim.’’
En nihayetinde bir tercih yapmanız, uygulamanız, ona göre davranmanız ve seçiminizin sonuçlarıyla yaşamanız gereklidir. Bu nedenle, kararınız aynı zamanda, bir yönetici ve bir insan olarak değer verdiğiniz şeyleri de yansıtmalı. Sonuçları, yükümlülükleri, uygulanabilirlikleri ve değerleri göz önünde bulundurarak, neyin daha az, neyin daha çok önemli olduğuna karar vermelisiniz. Bu, her zaman iş ya da özel hayatta ciddi sorumluluklar almanın zorlu tarafı olmuştur.
Neyle yaşayabileceğinize nasıl karar vereceksiniz? Yaptığınız görüşmeleri sonlandırın, kapıyı kapatın, elektronik cihazları sessize alın ve düşünüp taşınmayı bırakın. Kararınızı çok güvendiğiniz ve saygı duyduğunuz bir arkadaşınıza ya da akıl danıştığınız birine açıkladığınızı hayal edin. Rahat hisseder miydiniz? Karşınızdaki kişi nasıl tepki gösterirdi? Kararınızı ve sebeplerini yazmak da yardımcı olabilir: Yazmak hem sizi daha berrak düşünebilmeye sevk eder hem de kendinizle kişisel bir anlaşma yapmış olursunuz.
Uygulamada
Şimdi vaka çalışmamıza geri dönelim. Becky Friedman, online kıyafet satışı yapan 14 kişilik bir teknoloji ekibinden sorumlu 27 yaşında bir müdürdü. Ekip üyelerinden biri ve kendisinden 15 yıl daha kıdemli olan Terry Fletcher üstüne düşen görevi yapmıyordu. Önceki yöneticisi ona 5 puanlı performans ölçeğinden sürekli 3,5 vermiş olsa da, Friedman, çalışmalarının bunu hak ettiğini düşünmüyordu ve O’na becerilerini geliştirebileceği ve daha çok katkı sağlayabileceği olanaklar sunduğu zamanlarda da O, bunları değerlendirme konusunda başarısız oluyordu. Bu nedenle, işten çıkarmaya doğru giden bir yol izleyerek, puanını 2,5’e düşürmeyi ve onu bir performans iyileştirme planına (PİP) tabi tutmayı istiyordu. Fakat kısa süre sonra şirketteki müdür yardımcılarından Fletcher’ın yakın arkadaşı olan iki tanesi, planları haber aldı ve ona bir ziyarette bulundu. Yaptığı şeyin doğruluğundan emin olup olmadığını sordular ve esas sorunun, onun yönetim şekli olabileceğini öne sürdüler.
Aniden durum siyah ve beyaz olmaktan çıktı. Friedman gri bir bölgeye girdi ve kendisini çıkmazda hissetti. Dışarıya çıkmanın bir yolunu bulmak için, beş soruya başvurdu. Seçeneklerini (planına bağlı kalmak, plandan vazgeçmek ya da bir orta yol bulmak) ve sonuçlarını gözden geçirdi. Kendisine; Fletcher, ekibi ve yöneticileri dahil sorumlu olduğu kişilere karşı temel yükümlülüklerini hatırlattı. Şirketinin, uygulanabilirliği olan, gerçekçi durumlarını değerlendirdi. İçinde bulunduğu çeşitli sosyal grupların belirlenmiş normlarını ve değerlerini hesap etti ve hayatta gerçekten neyin önemli olduğuna dair ne hissettiğini dikkatlice düşündü.
Devam edip Fletcher’a hak ettiği puanı verirse, kendisinin de ekibinin de verilen cezadan muzdarip olabileceğinden şüphe duydu: Yöneticileri olanaklarını kısıtlayabilir hatta onu istifaya bile zorlayabilirdi. Fletcher hakkında da endişeliydi, dengesiz görünüyor ve hayatında yolunda giden çok az şey var gibi duruyordu. Düşük bir değerlendirme notu ve muhtemel bir iş kaybından sadece finansal olarak değil psikolojik olarak da nasıl etkilenecekti? Şayet Friedman B seçeneğini tercih ederse, yine de ekibi üzerinde ağırlığı azalacaktı ve bu, ekibi büyük hedeflerine ulaşmaktan alıkoyabilir, çok yetenekli ve gayretli çalışanları demoralize edebilirdi. Ayrıca yöneticileri, onun bu teslimiyetini bir zayıflık belirtisi olarak alabilir, bu da onun, görece yeni birinin, liderlik kademesinde ilerlemesine engel olabilirdi.
Orta yollu çözümler, Fletcher’a daha fazla gelişim olanakları sunmak ya da başka bir uyarı vermek gibi, çok daha umut vadedici görünüyor fakat bazı riskleri beraberinde getiriyordu: Davranışlarını değiştirmede etkili olacaklar mıydı? Yine yöneticilerin karşı çıkmasıyla mı sonuçlanacaktı? Friedman ayrıca kendisinin, ekibinin ve şirketinin en çok neye değer verdiğini düşündü. Bilişim dünyasının içinde bir kadın olarak, ötekileştirilmenin neye benzediğini biliyordu, Fletcher da departmanındaki, kariyerinde hızla yükselen insanlar arasındaydı ve kendisini ona yardım etmek mecburiyetinde hissediyordu.
Aynı zamanda, ekibi olağanüstü profesyonel performansıyla gurur duymuş ve şirketi, genç olmasına rağmen, yüksek standartları ve müşteri ihtiyaçlarına çok net odaklanmasıyla bir meritokrasi olduğunu her zaman iddia etmiş ve çoğunlukla da bunu kanıtlamıştı.
Enine boyuna düşündükten sonra, Friedman, Fletcher ile bir danışma seansı denemeye karar verdi. Seansa, kendisine 2,5 puan vermeye karar verdiğini fakat onurunu kırabileceğini düşündüğü için kendisini performans iyileştirme planına (PİP) dahil etmeyeceğini açıklayarak başladı.
Daha sonra departmanın son zamanlarda işe aldığı güçlü teknik yetenekleri olan herkesi gözden geçirmesini ve onlarla birlikte çalışmakla başarılı ya da mutlu olup olmayacağını dürüstçe değerlendirmesini istedi.
Sonraki birkaç ayda işine devam etmesini ancak aynı zamanda başka bir iş aramasını da tavsiye ederek konuşmasını bitirdi. Fletcher’ın kötü değerlendirme puanı karşısında gösterdiği ani öfkenin yatışmasına ve planını dikkate almayı kabul etmesine hem şaşırdı hem rahatladı, açıkçası Fletcher şirketten ayrılma fikrine kendisini bir süredir zaten alıştırmıştı.
Fletcher, sonraki birkaç haftada zamanını hem şirket içinde hem başka yerlerde uygun bir pozisyon arayarak geçirdi ve kısa süre içinde başka bir şirkete geçti. Bu arada Friedman da kendisini geliştirmeye devam ediyordu. Elbette şansı yaver gitmişti, Fletcher’ın, geri bildirimlerine bu kadar olumlu tepki vereceğinin hiçbir garantisi yoktu fakat yöntemi işe yaramasaydı, süreci doğru yöneterek kendisini doğru pozisyonda konumlandıracak ve üzerinde aynı ölçüde düşünülmüş diğer taktikleri denemeye hazırlıklı olacaktı.
Bir gri-bölge sorunuyla karşılaştığınız zaman, soruların beşini de sistematik olarak cevapladığınızdan emin olun, tıpkı Becky Friedman’ın yaptığı gibi. Sadece aralarından en sevdiğinizi seçmeyin. Her bir soru, başka insanlar üzerinde büyük etkileri olacak zor bir probleme ilişkin, neyin alınacak en iyi karar sayılabileceği konusunda yüzyıllar süren bir konuşmadan çıkan çıkarımlardan biri.
Liderlik ağır bir sorumluluk olabilir. Aynı zamanda çok zorlu ve önemli bir mücadeledir. Gri-bölgelerde, sizin işiniz çözümler bulmak değildir; muhakeme gücünüze güvenerek, onları yaratmaktır. Çok saygı duyduğum bir yöneticinin bir defasında bana söylediği gibi, ‘’Bize ne yapacağımızı söyleyebilecek birine ya da bir kurala gerçekten ihtiyaç duyuyoruz fakat bazen bu yoktur ve belirli bir durum karşısında uygulanabilecek en geçerli kuralın ya da prensibin ne olduğuna sizin karar vermeniz gereklidir. Bu sorumluluktan kaçamazsınız.’’
“Kararınızı bir arkadaşınıza ya da akıl danıştığınız birine, çok güvendiğiniz ve saygı duyduğunuz birine açıkladığınızı hayal edin. Rahat hisseder miydiniz? Karşınızdaki kişi nasıl tepki gösterirdi.”
Jo seph L. Badaracco, HBR