Bu ayki temamız olan uzaktan liderlik konusunda, bu yazıda “Motivasyonel Borç” kavramını biraz açmak isterim. Pandeminin ve çoğu organizasyon için uzaktan çalışmaya başlamanın üstünden 1 yıl geçti. Liderler ve hepimiz uzaktan çalışmaya dair çok şey öğrendik, yeni koşullara adapte olmak durumunda kaldık. Devam edebilmek için yeni yetkinlikler ve beceriler geliştirdik. Ve hala da öğrenmeye devam ediyoruz, her gün kendimizi geliştiriyoruz.
Bu dönem içinde çevremdeki iyi liderleri gözlemlediğimde, onlarla çalışırken farkettiğim husus şu oldu; en fazla gelişim gösterdikleri alan teknik bilgi seviyelerinden ziyade:
Bazı lider arkadaşlarımla sohbet ettiğimde; ekibe alan açma, daha fazla dinlemede bunlara dahil.. Böyle davranan liderlerin bu karmaşık süreçte sürdürülebilir bir tempoda ve kendilerini daha iyi hissettikleri bir ruh halinde çalıştıklarını gördüm. Çünkü bu liderler “Duygusal Zekanın” ne kadar önemli olduğunun farkına varmışlardı
Uzaktan Liderlikte Duygusal Zekanın rolü
Duygusal Zeka: Neden IQ’dan Daha Önemli Olabilir adlı kitabında Daniel Goleman, duygusal zeka fikrini popülerleştiren ve kuruluşlar içindeki etkisinin kanıtını gösteren ilk kişiydi. Tutkuyla, birinin duygusal durumu ile bunun yol açtığı eylemler arasında bir ilişki olduğunu savundu; bu da eylemler, olumlu ya da olumsuz olarak diğerlerini ve kuruluşu (esasen birlikte çalıştıkları kişileri) etkiler.
Bu ilişki doğrudan şu şekilde görselleştirilebilir:
Duygusal durum → Eylem → Etki
Bu, duygusal zekanın ölçülmesinin veya nicelleştirilmesinin arzu edilir veya mümkün olduğu anlamına gelmez, ancak kavramın ve etkilerinin farkında olmak çok önemlidir. Bir lider, liderlik ettiklerinin beklentilerini karşılamayan bir şekilde hareket ederse, benimsenen yaklaşım genellikle “daha iyi” olarak kabul edilse bile, kaçınılmaz olarak hayal kırıklığı ve memnuniyetsizlik olacaktır. Örneğin, bir kuruluşun kültürü son derece hiyerarşik ise, uzaktan çalışmaya geçildiğinde kişilerin/takımların kendi kendini örgütleyerek yapılması gereken işleri üstlerine alıp tamamlamalarını beklememiz ve ilerleme görmediğimizde de bunu ekibe yansıtmamız olumlu sonuç vermeyecektir. Bu hayal kırıklığı ve tatminsizlik burada Motivasyonel Borç olarak tanımlanmaktadır. Bağlama, beklentilere ve ilişkilere olan bu bağımlılık nedeniyle, kendi içlerinde olumsuz olan liderlik davranışları yoktur, bunun yerine belirli bir kültürel bağlamda yardımcı olmayan davranışlar vardır. Bu durumda lider takımıyla açık ve şeffaf bir iletişim kurarak yeni çalışma ve iş yapma modeline ilişkin bir çalışma anlaşması tasarlamalı, takım bu yeni düzene alışıncaya kadar onlara eğitim vermeli, mentorluk yapmalı ancak ondan sonra değiştirilmeye çalışılan bu yeni davranışı gözlemlemeyi beklemelidir. Lider, değişimin kolay olmadığını; fiziken birlikte çalışırken bunun zaman aldığını bilirken, uzaktan çalışırken de farklı olmayacağını bilerek, sabırlı olmalıdır .
Uzaktan Çalışırken Motivasyonel Borç yaratmamak için neler yapılabilir?
Bir lider yarattığı etkinin farkında olmalı, uzaktan da olsa ekinin söylemlerinden, davranışlarından açıkça sorarak duygusal alan durumunu gözlemlemeli, varsaymamalı ve teyit etmelidir. Ancak o zaman yerinde, zamanında ve kendisine ilgiyle yaklaşan bir liderin varlığında takım önemsendiğinin farkında olur ve motivasyonel borç büyümeden temizlenir.