Yönetim Bilimi 2 Dersi 4. Ünite Özet

Açıköğretim ders notları öğrenciler tarafından ders çalışma esnasında hazırlanmakta olup diğer ders çalışacak öğrenciler için paylaşılmaktadır. Sizlerde hazırladığınız ders notlarını paylaşmak istiyorsanız bizlere iletebilirsiniz.

Açıköğretim derslerinden Yönetim Bilimi 2 Dersi 4. Ünite Özet için hazırlanan  ders çalışma dokümanına (ders özeti / sorularla öğrenelim) aşağıdan erişebilirsiniz. AÖF Ders Notları ile sınavlara çok daha etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Sınavlarınızda başarılar dileriz.

Performans Yönetimi

Performans Yönetiminin Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

Yönetim biliminde, çalışanların etkinlik ve verimliliği açısından bakıldığında, performans ölçümü ve yönetimi, 1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi”ne kadar götürülebilir. Bu hareket içinde yürüttüğü araştırmalar ve öne sürdüğü fikirler açısından hareketin diğer temsilcilerine göre daha fazla bilinen Frederick Taylor (2005), çalışanların verimliliğinin artırılması için hızlı ilerleme ve yükselme imkânı, çok çalışma karşılığı primli ücret, uygun çalışma ortamı gibi çeşitli teşviklerin verilmesini; başarısız çalışanların ise cezalandırılması yerine, kendilerine zaman verilip işinde başarılı olabilmesi için gerekli desteğin sağlanması gerektiğini öne sürmüştür. Bu dönemde temelleri atılan klasik yönetim düşüncesi iş, karar ve örgütlenmede rasyonelliğin sağlanması, ekonomik ve teknik verimliliğin artırılması, verimlilik artışları için “en iyi tek yolun” bulunması düşüncesine dayanmıştır.

Neoklasik yönetim yaklaşımı, klasik yönetim kuramının göz ardı ettiği, örgütlerde insan davranışını inceleme konusu yapmıştır. Bu nedenle davranışsal yaklaşım veya insan ilişkileri okulu olarak da anılır.

Chester Barnard’ın da dahil olduğu neoklasik yönetim yaklaşımının da temel kaygısı üretimde ve yönetimde verimliliğin nasıl artırılacağı olmuştur. Ancak klasik yönetim teorisinden farklı olarak neoklasikler verimlilik artışında insan ve grup faktörünü keşfetmiş ve örgütlerde mikro ve meso düzeyde araştırmalar yürütmüştür. Bu yaklaşım insanı kendi başına bir amaç olarak değil de, verimlilik artışını sağlamanın bir aracı olarak görmüştür. Bu bağlamda, çalışan bireylerin ihtiyaçları, motivasyonları, psikolojisi, aidiyetleri, sosyal ilişkileri ve grup dinamikleri de dikkate alınarak birey ve gruplar incelenmiştir.

Ünlü yönetim bilimci Drucker’ın “amaçlara göre yönetim” (management by objectives, MBO) yaklaşımı performans yönetiminin gelişiminde önemli etkisi olmuştur.

1980’li yıllardan itibaren özel sektörde küreselleşmeyle birlikte rekabetin derinleşmesi, bilgi ve iletişim teknolojilerinin sunduğu imkanların artması ve devletin yeniden yapılanmasıyla birlikte piyasa odaklı yönetim anlayışının gelişmesi işletmeleri sanayi dönemine özgü standart ve kitlesel nitelikte mal ve hizmet üretme anlayışlarını değiştirerek müşteri odaklı ve çeşitliliğe dayalı esnek üretim anlayışını benimsemeye yöneltmiştir. Bu gelişmeler ise işletmelerde kalite, verimlilik, etkinlik, müşteri odaklılık ve esnek üretim gibi ilke ve değerlerin öne çıkmasına paralel olarak toplam kalite yönetimi, stratejik planlama, performans ölçümü, personel güçlendirme, insan kaynakları yönetimi ve kıyaslama (benchmarking) gibi yeni yönetim tekniklerinin gelişmesini sağlamıştır.

Benchmarking, “benchmark” sözcüğünden türetilmiştir. Benchmark, sözlüklerde “sabit nokta, referans, bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işaret, arazi üzerinde çalışma yapanların bir kaya, duvar veya bina üzerine taktıkları nirengi işareti, ölçümlerde referans alınabilecek nokta” biçiminde tanımlanmaktadır. Benchmarking kavramı Türkçeye kıyaslama ve örnek edinme olarak çevrilmiştir.

Kıyaslama: Bir organizasyonun kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer organizasyonları inceleyerek kendisiyle kıyaslaması ve iyi uygulamaları örnek edinmesidir.

Performans Yönetimine İlişkin Kavramsal Çerçeve

Performans yönetiminin tarihsel gelişimine göz attıktan sonra günümüzde performans yönetiminin bileşenleri haline gelen etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik kavramları ile performans yönetimiyle ilişkili diğer kavramlar açıklanabilir.

Ekonomiklik, Verimlilik ve Etkinlik

Ekonomiklik (tutumluluk), mal ve hizmet üretiminin en düşük maliyetle ve en uygun zamanda, belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda gerçekleştirilmesidir.

Verimlilik kavramı, kullanılan kaynaklarla üretilen ve sunulan çıktı arasındaki ilişki olup matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla ölçülmektedir. Bu açıdan verimlilik, en az girdi kullanılarak veya aynı girdi miktarı ile daha fazla mal ve hizmet üretilmesiyle sağlanır.

Etkinlik, örgütün önceden amaçladığı faaliyetlerin ne kadarına ulaşıldığını gösteren bir kavramdır. İlk bakışta birbirine benzemekle birlikte, verimlilik ve etkinlik kavramları arasında önemli bir fark vardır. Verimlilik sadece girdi maliyetlerinin ve çıktı değerlerinin para cinsinden ölçülebildiği durumlarda geçerli iken, etkinlik çıktı ve değerlerin parasal değerlerle ölçülemediği durumlarda söz konusudur. Ayrıca etkinlik sonuçlarla ilgili iken, verimlilik bu sonuca nasıl ulaşıldığını gösterir.

Performans ve Performans Yönetimi

Performans, önceden belirlenen amaçlara ve standartlara uygun olarak bir işin veya faaliyetin yerine getirilmesidir. Bir yönetim tekniği olarak performans yönetimi, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak gerekli önlemleri alma, bununla ilgili faaliyetleri yürütmeyi içeren bir süreçtir.

Performans Yönetiminin Bileşenleri

Kamu veya özel sektör örgütlerinde performans yönetiminin planlama, ölçme, ölçüt (gösterge) ve raporlama olmak üzere dört temel bileşeni söz konusudur.

Performans Planı

Performans planı, örgütlerin stratejik amaç ve hedefleri ile yıllık performans hedeflerini, bu hedeflere ulaşmada başvurulacak olan proje ve faaliyetleri ve performans hedeflerinin gerçekleşme düzeyini ölçmeye yarayan performans ölçütlerini içeren bir dokümandır.

Performans Ölçütü

Performans ölçütü veya performans göstergesi, bir örgütün performans hedeflerine ne düzeyde ulaştığını ölçmek, değerlendirmek ve izlemek için kullanılan araçlardır.

Doğru ölçümlerin yapılabilmesi için performans ölçütlerinin şu özelliklere sahip olması beklenir:

Performans Ölçümü

Performans ölçümü, belirli ölçüt ve göstergelere dayalı olarak bir örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda faaliyetleri ve personelinin başarısının nicel veya nitel olarak ortaya konulmasıdır.

Performans Raporu

Performans raporu, bir örgütün, departmanın veya çalışan hakkındaki performans bilgisinin değerlendirildiği ve açıklandığı belgedir. Faaliyet raporu örgüt açısından stratejik amaçlar ve performans hedeflerinin gerçekleşme durumunu, ortaya çıkan sapmaların nedenlerini, örgütün kurumsal kapasitesine (personel durumu, bütçe ve mali yapı gibi) ilişkin bilgileri içermektedir. Bireysel performans raporu ise çalışanların belirlenen hedeflere ulaşma durumu ve değerlendiricilerin çalışan hakkındaki kanaatlerini açıklamaktadır.

Performans Yönetiminin Boyutları

Performans kavramını, bir işi yapan bir bireyin, grubun ya da örgütün o işle amaçlanan hedefe yönelik nereye varabildiğinin, yani neyi elde ettiğinin nicel (miktar) ya da nitel (kalite) olarak anlatımıdır (Baş ve Artar, 1990: 13). Bu tanımdan yola çıkıldığında performans yönetiminin üç boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro), takım veya grup (meso) ve örgüt (makro).

Bireysel Performans (Performans Değerleme)

Bir örgütte, orta ve üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere, çalışanların bir işi veya faaliyeti yerine getirirken gösterdikleri başarı düzeyi bireysel performansı ifade eder.

Takım Performansı

Kapsamlı proje veya programların başarılı olması bireysel çaba ve performansın ötesinde grup ya da takım çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Böyle durumlarda ise proje grubu veya takımın bir bütün olarak performansının değerlendirilmesi önem kazanmaktadır.

Örgüt Performansı

Örgütlere sistem olarak yaklaştığımızda, hem genel sistem performansından hem de alt sistemlerin performanslarından söz etmek gerekir.

Performans Yönetiminin Önemi ve Temel Amaçları

İyi işleyen bir performans yönetimi, planlamadan yönlendirmeye, bütçelemeden insan kaynaklarının yönetimine kadar örgütlere birçok yönden katkıda bulunur. Performans yönetiminin örgütsel amaçları veya örgütlere sağlayacağı avantajlar şunlardır:

  1. Performans ölçümü ve yönetimi, stratejik yönetim ile birlikte örgütlerin karşılaştıkları değişimi yönetmeleri ve çevrelerine adapte olmalarını sağlayan önemli araçlardan biridir.
  2. Performans yönetimi, “Planla-Uygula-Kontrol etÖnlem al” (PUKO) şeklinde kısaltılan yönetim anlayışını yansıtan döngüsel bir süreçtir. Örgütler çeşitli yöntemlerle performans hedeflerini belirler, bu hedeflere ulaşma düzeyi belirli dönemlerle ölçülür, elde edilen ölçüm sonuçları değerlendirilir, raporlanır ve yeni hedeflerin belirlenmesi ya da var olan hedeflerin güncellenmesi sağlanarak sürece devam edilir.
  3. Sürekli performans ölçümleri ve iyileştirmeler, örgütlerin politika ve önceliklerini daha isabetli belirlemelerini sağlayarak iç ve dış paydaşlarının ihtiyaçlarını daha fazla gözetmelerine katkı sağlar.
  4. Performans yönetimi, planlama ve bütçeleme süreçleriyle doğrudan ilişkili olduğundan örgütlerde rasyonel kaynak kullanımını, etkili ve verimli bir kaynak tahsisini gerçekleştirmeye destek olur.
  5. Performans yönetimi, bir örgütteki departman ve birimler arasında daha etkili proje, program ve faaliyet geliştirmeyi öne çıkararak inovasyonu ve değişimi teşvik edebilir.

Örgütlerde Performans Yönetimi Süreci

Örgütlerde performans yönetimine geçiş kararı alındıktan sonra örgüt çalışanlarının sürece alışması için bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır. Bu kapsamda gerçekleştirilecek toplantılar, seminerler ve hizmet içi eğitimler örgütte performans yönetimine karşı gösterilecek muhtemel direnci azaltır. İkinci aşamada, belirli bir performans yönetim sisteminin kurulması, performans ölçüm modelinin belirlenmesi, performans planlarının oluşturulması, bu kapsamda performans ölçütlerinin ortaya konulması, performans ölçümlerinin gerçekleştirilmesi, performansın analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve raporlanması gerekir.

Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi

Performans yönetim sistemi, bir örgütte performans planlama, izleme, ölçme, gözden geçirme ve raporlama süreçlerinin nasıl organize edilip yönetileceğini açıklayan bir çerçevedir.

Performans Planlaması

Performans planları sayesinde örgütün daha uzun vadeli amaç ve hedefleri yıllık, somut, ölçülebilir hedeflere dönüşür. Performans planları, genellikle bir yılı aşmayan hedefler, faaliyet ve projelerin gösterildiği operasyonel planlardır.

Örgütte stratejik yönetim sürecinin yürütülmesi durumunda, stratejik planlarda yer alan orta ve uzun vadeli amaçlar doğrultusunda performans planlamasının yapılması gerekir.

Strateji, belli amaçları gerçekleştirmek üzere uzun dönemli belirlenen yol ve yöntemlerdir. Stratejik plan, kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plandır.

Performans Ölçütlerinin Belirlenmesi

Kamu veya özel sektör örgütlerinde yaygın olarak kullanılan performans ölçütleri şunlardır;

  1. Girdi Ölçütleri: Girdi, bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gerekli olan beşeri, mali ve fiziksel kaynakların toplamıdır. Kullanılacak asfalt miktarı, eğitim verilecek personel sayısı, ihtiyaç duyulan mali kaynak oranı gibi ölçütler girdi ölçütlerine örnek verilebilir.
  2. Çıktı Ölçütleri: Çıktı, üretilen ürün veya hizmetin miktarını ifade eder. Asfalt dökülen yol (km), kişi başına düşen eğitim saati gibi çıktı ölçütleri; üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine karşın, amaçlar ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı, üretilen mal ve hizmetin kalitesi veya üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
  3. Verimlilik Ölçütleri: Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan asfalt miktarı, personel başına düşen eğitim maliyeti gibi ölçütler verimlilik ölçütlerine örnek verilebilir.
  4. Sonuç Ölçütleri: Yürütülen faaliyetin müşteriler ve hizmet kullanıcıları nezdinde oluşturduğu olumlu ya da olumsuz etkiye sonuç ölçütü adı verilir. Asfaltlanan bir yolda ölümlü ve yaralanmalı trafik kazalarının miktarındaki azalma sonuç ölçütüne örnek gösterilebilir.
  5. Kalite Ölçütleri: Kalite, mal veya hizmetlerden faydalananların ve ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey olup; güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi ve duyarlılık gibi unsurlardan oluşur. Asfaltlanan yolu kullanan sürücülerin duydukları memnuniyet, üretim sonrası müşterilerin üründen memnun olma oranları kalite ölçütlerine örnek gösterilebilir.

Performans Ölçümü ve Analizi

Bir örgütün çalışanları ve faaliyetlerinin performans hedeflerine ulaşma düzeyi düzenli aralıklarla ölçülür. Bu ölçümde performans ölçütlerinin gerçekleşme düzeyi nicel veya nitel olarak ortaya konulur.

Performans Raporlama

Performans analizinin ardından ulaşılan sonuçların yani performans bilgisinin üst yönetime ve diğer ilgili paydaşlara raporlanması gerekir. Performans raporları, performans hedefleri, performans ölçütleri, performans gerçekleşmeleri, performans analiz sonuçları, bütçe ve mali yapı ve insan kaynakları gibi konularda veri, istatistik ve bilgi içerir.

Başlıca Örgütsel Performans Yönetimi ve İyileştirme Modelleri

Örgütsel düzeyde performans yönetimi ve iyileştirilmesinde kullanılan çok sayıda model ve araç bulunmaktadır.

EFQM (European Foundation for Quality Management) Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli, Avrupa Kalite Ödülü çerçevesinde örgütlerin değerlendirilmesi için 1992 yılının başlarında oluşturulmuştur. EFQM modeli özdeğerlendirme aracı, diğer örgütlerle kıyaslama yolu, gelişme gösterilen alanların tanımlanması için bir rehber ve örgütsel yönetim sistemi için bir temel olarak işlev görebilir. Bu model, beşi “kolaylaştırıcılar” (enablers) ve dördü “sonuçlar” (results) olmak üzere dokuz kriterden oluşur. Kolaylaştırıcı ölçütler arasında liderlik, siyasa ve strateji, insanlar, süreçler, ortaklıklar ve kaynaklar bulunurken; sonuçlarla ilgili ölçütler ise çalışan sonuçları, müşteri sonuçları, toplum sonuçları ve kilit performans sonuçlarından oluşmaktadır.

Dengeli Puan Kartı Modeli

1990’lı yıllarda Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen Dengeli Puan Kartı Modeli, önceleri performans ölçüm aracı olarak geliştirilmiş olsa da kısa süre içinde hedefleri, faaliyetleri ve ölçütleri birleştirerek örgütsel stratejinin yönetilmesi için çok boyutlu bir çerçeve olarak kullanılmıştır. Bu model müşteriler, finans, iç süreçler ve örgütsel öğrenme ve gelişmeden oluşan dört perspektife sahiptir.

Performans Prizması

Performans Prizması, performans ölçümü ve yönetimi için paydaş merkezli bir çerçeve sunmaktadır. Bu model, Cranfield Yönetim Okulu İş Performansı Merkezi tarafından ortaya konulmuştur. Dengeli Puan Kartı Modelinden yola çıkılarak geliştirilmekle birlikte, ondan farklı olarak paydaşların mevcut ve gelecekteki talep ve ihtiyaçları ile örgütün paydaşlarından talep ve beklentilerinin neler olduğu düşünülerek bir örgütün bütün paydaşları sürece dâhil edilir. Stratejiler, süreçler ve becerilerden oluşan üç boyutlu bir çerçeve paydaşlarla olan örgütsel ilişkiler ışığında değerlendirilir.

ISO 9000:2000

ISO 9000 kalite yönetim sistemleri, bir örgütte süreçlerin iyileştirilmesini sağlar, örgüte uluslararası açıdan tanınan bir statü kazandırır, çalışanların örgütün amaçlarını gerçekleştirmedeki rollerini bilmelerine ve böylece iş tatmini ve moralin yükselmesine yardımcı olur, esnek olması sayesinde sadece özel sektör örgütlerinde değil kamu kurum ve kuruluşlarında da uygulanabilir.

Kaizen Blitz

Kaizen, iş süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapmayı öneren bir Japon yönetim felsefesidir. Kelime olarak sürekli gelişim anlamına gelir. Kaizen Blitz, iş süreçlerini iyileştirmek için kısa dönemli ve hızlı iyileşmelerin sağlandığı bir modeldir. Sürekli gelişim anlamına gelen “Kaizen”, iş süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapmayı öneren bir Japon yönetim felsefesidir. “Blitz” ise verimsizlikle kapsamlı bir mücadele yürütülmesini ifade eder. Bu model sürekli iyileştirme, liderlik sorumluluğu, personelin güçlendirilmesi ve kayıpların önlenmesine odaklanma gibi ilkelere dayanır.

Altı Sigma

Altı Sigma Modeli, müşteri memnuniyetini artırmayı, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmayı amaçlar. Altı Sigma, örgütlerin daha akılcı yollardan süreçleri yönetme ve iyileştirmelerine yardımcı olur. Model, müşteri memnuniyeti, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmaktan oluşan üç ana hedefe sahiptir. Örgütler Sigma Ölçeğini kullanarak performanslarını ölçmektedir. Ortaya çıkan performans sapmalarının nedenlerini ve bunları azaltmanın yollarını tanımlamak için sıkı bir veri analizine dayanır.

Performans Yönetimini Uygulamada Karşılaşılan Güçlükler

Performans yönetiminin uygulanmasında ortaya çıkan belli başlı sorunlar şunlardır:

  1. Performans ölçümü ve yönetimi örgütlerde bir sistem değişikliğini gündeme getirir. Hemen hemen her sistem değişikliği veya örgütsel reform girişimi çalışanlar tarafından endişeyle karşılanır.
  2. Performans yönetimi sistemi de söz konusu diğer sistemlerle doğrudan ilişkili olup, diğer alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlardan etkileneceği gibi kendisinde bulunan problemler de diğer alt sistemleri etkiler. Bir örgütte alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlar, karşılıklı etkileşimin varlığı nedeniyle yayılarak örgütsel bir problem haline gelebilir.
  3. Yazılı olarak yapılması gereken işlemler, toplanması ve depolanması gereken veriler, doldurulması gereken formlar ve sürekli yapılması gereken toplantılar çalışanlar ve yöneticiler için gereğinden fazla bürokrasi ve kırtasiyeciliği ortaya çıkarabilir.
  4. Performans yönetimi sistemine sahip olan örgütlerde, departmanlar performans hedeflerini başarabileceklerinin altında bir düzeyde belirleyerek kendilerini garanti altına almak isteyebilir. Bu davranış ise örgütün birimlerinde ve genel olarak örgütte suni bir performans artışına neden olur.
  5. Örgütlerde genelde girdi ve çıktı ölçütleri gibi ölçülmesi ve geliştirilmesi nispeten daha kolay olan performans ölçütleri tercih edilerek, daha kapsamlı performans sonuçlarını veren etkinlik, sonuç ve kalite ölçütleri göz ardı edilebilir.
  6. Performans planlarının oldukça kapsamlı ve detaylı hazırlanması, bir hedefin başarısını ölçmek üzere gereğinden fazla sayıda performans ölçütü kullanılması gibi performans yönetiminin tasarlanmasından kaynaklanan sorunlar da planların ve ölçütlerin takip edilmesinde güçlükler ortaya çıkarabilir.
  7. Örgütün tepe yöneticilerinin performans yönetimine önem vermemesi, desteklememesi, performans hedeflerine ulaşma düzeylerini takip etmemesi durumunda muhtemelen alt düzey yöneticiler ve çalışanlar da kendilerine verilen performans hedeflerini izlemeyecek, yaptıkları işlerde performans ölçütlerini dikkate almayacak ve netice itibariyle performans yönetimi kağıt üzerinde yazılı bir yapıya dönüşecektir.

Performans Yönetiminin Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

Yönetim biliminde, çalışanların etkinlik ve verimliliği açısından bakıldığında, performans ölçümü ve yönetimi, 1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi”ne kadar götürülebilir. Bu hareket içinde yürüttüğü araştırmalar ve öne sürdüğü fikirler açısından hareketin diğer temsilcilerine göre daha fazla bilinen Frederick Taylor (2005), çalışanların verimliliğinin artırılması için hızlı ilerleme ve yükselme imkânı, çok çalışma karşılığı primli ücret, uygun çalışma ortamı gibi çeşitli teşviklerin verilmesini; başarısız çalışanların ise cezalandırılması yerine, kendilerine zaman verilip işinde başarılı olabilmesi için gerekli desteğin sağlanması gerektiğini öne sürmüştür. Bu dönemde temelleri atılan klasik yönetim düşüncesi iş, karar ve örgütlenmede rasyonelliğin sağlanması, ekonomik ve teknik verimliliğin artırılması, verimlilik artışları için “en iyi tek yolun” bulunması düşüncesine dayanmıştır.

Neoklasik yönetim yaklaşımı, klasik yönetim kuramının göz ardı ettiği, örgütlerde insan davranışını inceleme konusu yapmıştır. Bu nedenle davranışsal yaklaşım veya insan ilişkileri okulu olarak da anılır.

Chester Barnard’ın da dahil olduğu neoklasik yönetim yaklaşımının da temel kaygısı üretimde ve yönetimde verimliliğin nasıl artırılacağı olmuştur. Ancak klasik yönetim teorisinden farklı olarak neoklasikler verimlilik artışında insan ve grup faktörünü keşfetmiş ve örgütlerde mikro ve meso düzeyde araştırmalar yürütmüştür. Bu yaklaşım insanı kendi başına bir amaç olarak değil de, verimlilik artışını sağlamanın bir aracı olarak görmüştür. Bu bağlamda, çalışan bireylerin ihtiyaçları, motivasyonları, psikolojisi, aidiyetleri, sosyal ilişkileri ve grup dinamikleri de dikkate alınarak birey ve gruplar incelenmiştir.

Ünlü yönetim bilimci Drucker’ın “amaçlara göre yönetim” (management by objectives, MBO) yaklaşımı performans yönetiminin gelişiminde önemli etkisi olmuştur.

1980’li yıllardan itibaren özel sektörde küreselleşmeyle birlikte rekabetin derinleşmesi, bilgi ve iletişim teknolojilerinin sunduğu imkanların artması ve devletin yeniden yapılanmasıyla birlikte piyasa odaklı yönetim anlayışının gelişmesi işletmeleri sanayi dönemine özgü standart ve kitlesel nitelikte mal ve hizmet üretme anlayışlarını değiştirerek müşteri odaklı ve çeşitliliğe dayalı esnek üretim anlayışını benimsemeye yöneltmiştir. Bu gelişmeler ise işletmelerde kalite, verimlilik, etkinlik, müşteri odaklılık ve esnek üretim gibi ilke ve değerlerin öne çıkmasına paralel olarak toplam kalite yönetimi, stratejik planlama, performans ölçümü, personel güçlendirme, insan kaynakları yönetimi ve kıyaslama (benchmarking) gibi yeni yönetim tekniklerinin gelişmesini sağlamıştır.

Benchmarking, “benchmark” sözcüğünden türetilmiştir. Benchmark, sözlüklerde “sabit nokta, referans, bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işaret, arazi üzerinde çalışma yapanların bir kaya, duvar veya bina üzerine taktıkları nirengi işareti, ölçümlerde referans alınabilecek nokta” biçiminde tanımlanmaktadır. Benchmarking kavramı Türkçeye kıyaslama ve örnek edinme olarak çevrilmiştir.

Kıyaslama: Bir organizasyonun kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer organizasyonları inceleyerek kendisiyle kıyaslaması ve iyi uygulamaları örnek edinmesidir.

Performans Yönetimine İlişkin Kavramsal Çerçeve

Performans yönetiminin tarihsel gelişimine göz attıktan sonra günümüzde performans yönetiminin bileşenleri haline gelen etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik kavramları ile performans yönetimiyle ilişkili diğer kavramlar açıklanabilir.

Ekonomiklik, Verimlilik ve Etkinlik

Ekonomiklik (tutumluluk), mal ve hizmet üretiminin en düşük maliyetle ve en uygun zamanda, belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda gerçekleştirilmesidir.

Verimlilik kavramı, kullanılan kaynaklarla üretilen ve sunulan çıktı arasındaki ilişki olup matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla ölçülmektedir. Bu açıdan verimlilik, en az girdi kullanılarak veya aynı girdi miktarı ile daha fazla mal ve hizmet üretilmesiyle sağlanır.

Etkinlik, örgütün önceden amaçladığı faaliyetlerin ne kadarına ulaşıldığını gösteren bir kavramdır. İlk bakışta birbirine benzemekle birlikte, verimlilik ve etkinlik kavramları arasında önemli bir fark vardır. Verimlilik sadece girdi maliyetlerinin ve çıktı değerlerinin para cinsinden ölçülebildiği durumlarda geçerli iken, etkinlik çıktı ve değerlerin parasal değerlerle ölçülemediği durumlarda söz konusudur. Ayrıca etkinlik sonuçlarla ilgili iken, verimlilik bu sonuca nasıl ulaşıldığını gösterir.

Performans ve Performans Yönetimi

Performans, önceden belirlenen amaçlara ve standartlara uygun olarak bir işin veya faaliyetin yerine getirilmesidir. Bir yönetim tekniği olarak performans yönetimi, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak gerekli önlemleri alma, bununla ilgili faaliyetleri yürütmeyi içeren bir süreçtir.

Performans Yönetiminin Bileşenleri

Kamu veya özel sektör örgütlerinde performans yönetiminin planlama, ölçme, ölçüt (gösterge) ve raporlama olmak üzere dört temel bileşeni söz konusudur.

Performans Planı

Performans planı, örgütlerin stratejik amaç ve hedefleri ile yıllık performans hedeflerini, bu hedeflere ulaşmada başvurulacak olan proje ve faaliyetleri ve performans hedeflerinin gerçekleşme düzeyini ölçmeye yarayan performans ölçütlerini içeren bir dokümandır.

Performans Ölçütü

Performans ölçütü veya performans göstergesi, bir örgütün performans hedeflerine ne düzeyde ulaştığını ölçmek, değerlendirmek ve izlemek için kullanılan araçlardır.

Doğru ölçümlerin yapılabilmesi için performans ölçütlerinin şu özelliklere sahip olması beklenir:

Performans Ölçümü

Performans ölçümü, belirli ölçüt ve göstergelere dayalı olarak bir örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda faaliyetleri ve personelinin başarısının nicel veya nitel olarak ortaya konulmasıdır.

Performans Raporu

Performans raporu, bir örgütün, departmanın veya çalışan hakkındaki performans bilgisinin değerlendirildiği ve açıklandığı belgedir. Faaliyet raporu örgüt açısından stratejik amaçlar ve performans hedeflerinin gerçekleşme durumunu, ortaya çıkan sapmaların nedenlerini, örgütün kurumsal kapasitesine (personel durumu, bütçe ve mali yapı gibi) ilişkin bilgileri içermektedir. Bireysel performans raporu ise çalışanların belirlenen hedeflere ulaşma durumu ve değerlendiricilerin çalışan hakkındaki kanaatlerini açıklamaktadır.

Performans Yönetiminin Boyutları

Performans kavramını, bir işi yapan bir bireyin, grubun ya da örgütün o işle amaçlanan hedefe yönelik nereye varabildiğinin, yani neyi elde ettiğinin nicel (miktar) ya da nitel (kalite) olarak anlatımıdır (Baş ve Artar, 1990: 13). Bu tanımdan yola çıkıldığında performans yönetiminin üç boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro), takım veya grup (meso) ve örgüt (makro).

Bireysel Performans (Performans Değerleme)

Bir örgütte, orta ve üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere, çalışanların bir işi veya faaliyeti yerine getirirken gösterdikleri başarı düzeyi bireysel performansı ifade eder.

Takım Performansı

Kapsamlı proje veya programların başarılı olması bireysel çaba ve performansın ötesinde grup ya da takım çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Böyle durumlarda ise proje grubu veya takımın bir bütün olarak performansının değerlendirilmesi önem kazanmaktadır.

Örgüt Performansı

Örgütlere sistem olarak yaklaştığımızda, hem genel sistem performansından hem de alt sistemlerin performanslarından söz etmek gerekir.

Performans Yönetiminin Önemi ve Temel Amaçları

İyi işleyen bir performans yönetimi, planlamadan yönlendirmeye, bütçelemeden insan kaynaklarının yönetimine kadar örgütlere birçok yönden katkıda bulunur. Performans yönetiminin örgütsel amaçları veya örgütlere sağlayacağı avantajlar şunlardır:

  1. Performans ölçümü ve yönetimi, stratejik yönetim ile birlikte örgütlerin karşılaştıkları değişimi yönetmeleri ve çevrelerine adapte olmalarını sağlayan önemli araçlardan biridir.
  2. Performans yönetimi, “Planla-Uygula-Kontrol etÖnlem al” (PUKO) şeklinde kısaltılan yönetim anlayışını yansıtan döngüsel bir süreçtir. Örgütler çeşitli yöntemlerle performans hedeflerini belirler, bu hedeflere ulaşma düzeyi belirli dönemlerle ölçülür, elde edilen ölçüm sonuçları değerlendirilir, raporlanır ve yeni hedeflerin belirlenmesi ya da var olan hedeflerin güncellenmesi sağlanarak sürece devam edilir.
  3. Sürekli performans ölçümleri ve iyileştirmeler, örgütlerin politika ve önceliklerini daha isabetli belirlemelerini sağlayarak iç ve dış paydaşlarının ihtiyaçlarını daha fazla gözetmelerine katkı sağlar.
  4. Performans yönetimi, planlama ve bütçeleme süreçleriyle doğrudan ilişkili olduğundan örgütlerde rasyonel kaynak kullanımını, etkili ve verimli bir kaynak tahsisini gerçekleştirmeye destek olur.
  5. Performans yönetimi, bir örgütteki departman ve birimler arasında daha etkili proje, program ve faaliyet geliştirmeyi öne çıkararak inovasyonu ve değişimi teşvik edebilir.

Örgütlerde Performans Yönetimi Süreci

Örgütlerde performans yönetimine geçiş kararı alındıktan sonra örgüt çalışanlarının sürece alışması için bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır. Bu kapsamda gerçekleştirilecek toplantılar, seminerler ve hizmet içi eğitimler örgütte performans yönetimine karşı gösterilecek muhtemel direnci azaltır. İkinci aşamada, belirli bir performans yönetim sisteminin kurulması, performans ölçüm modelinin belirlenmesi, performans planlarının oluşturulması, bu kapsamda performans ölçütlerinin ortaya konulması, performans ölçümlerinin gerçekleştirilmesi, performansın analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve raporlanması gerekir.

Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi

Performans yönetim sistemi, bir örgütte performans planlama, izleme, ölçme, gözden geçirme ve raporlama süreçlerinin nasıl organize edilip yönetileceğini açıklayan bir çerçevedir.

Performans Planlaması

Performans planları sayesinde örgütün daha uzun vadeli amaç ve hedefleri yıllık, somut, ölçülebilir hedeflere dönüşür. Performans planları, genellikle bir yılı aşmayan hedefler, faaliyet ve projelerin gösterildiği operasyonel planlardır.

Örgütte stratejik yönetim sürecinin yürütülmesi durumunda, stratejik planlarda yer alan orta ve uzun vadeli amaçlar doğrultusunda performans planlamasının yapılması gerekir.

Strateji, belli amaçları gerçekleştirmek üzere uzun dönemli belirlenen yol ve yöntemlerdir. Stratejik plan, kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plandır.

Performans Ölçütlerinin Belirlenmesi

Kamu veya özel sektör örgütlerinde yaygın olarak kullanılan performans ölçütleri şunlardır;

  1. Girdi Ölçütleri: Girdi, bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gerekli olan beşeri, mali ve fiziksel kaynakların toplamıdır. Kullanılacak asfalt miktarı, eğitim verilecek personel sayısı, ihtiyaç duyulan mali kaynak oranı gibi ölçütler girdi ölçütlerine örnek verilebilir.
  2. Çıktı Ölçütleri: Çıktı, üretilen ürün veya hizmetin miktarını ifade eder. Asfalt dökülen yol (km), kişi başına düşen eğitim saati gibi çıktı ölçütleri; üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine karşın, amaçlar ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı, üretilen mal ve hizmetin kalitesi veya üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
  3. Verimlilik Ölçütleri: Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan asfalt miktarı, personel başına düşen eğitim maliyeti gibi ölçütler verimlilik ölçütlerine örnek verilebilir.
  4. Sonuç Ölçütleri: Yürütülen faaliyetin müşteriler ve hizmet kullanıcıları nezdinde oluşturduğu olumlu ya da olumsuz etkiye sonuç ölçütü adı verilir. Asfaltlanan bir yolda ölümlü ve yaralanmalı trafik kazalarının miktarındaki azalma sonuç ölçütüne örnek gösterilebilir.
  5. Kalite Ölçütleri: Kalite, mal veya hizmetlerden faydalananların ve ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey olup; güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi ve duyarlılık gibi unsurlardan oluşur. Asfaltlanan yolu kullanan sürücülerin duydukları memnuniyet, üretim sonrası müşterilerin üründen memnun olma oranları kalite ölçütlerine örnek gösterilebilir.

Performans Ölçümü ve Analizi

Bir örgütün çalışanları ve faaliyetlerinin performans hedeflerine ulaşma düzeyi düzenli aralıklarla ölçülür. Bu ölçümde performans ölçütlerinin gerçekleşme düzeyi nicel veya nitel olarak ortaya konulur.

Performans Raporlama

Performans analizinin ardından ulaşılan sonuçların yani performans bilgisinin üst yönetime ve diğer ilgili paydaşlara raporlanması gerekir. Performans raporları, performans hedefleri, performans ölçütleri, performans gerçekleşmeleri, performans analiz sonuçları, bütçe ve mali yapı ve insan kaynakları gibi konularda veri, istatistik ve bilgi içerir.

Başlıca Örgütsel Performans Yönetimi ve İyileştirme Modelleri

Örgütsel düzeyde performans yönetimi ve iyileştirilmesinde kullanılan çok sayıda model ve araç bulunmaktadır.

EFQM (European Foundation for Quality Management) Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli, Avrupa Kalite Ödülü çerçevesinde örgütlerin değerlendirilmesi için 1992 yılının başlarında oluşturulmuştur. EFQM modeli özdeğerlendirme aracı, diğer örgütlerle kıyaslama yolu, gelişme gösterilen alanların tanımlanması için bir rehber ve örgütsel yönetim sistemi için bir temel olarak işlev görebilir. Bu model, beşi “kolaylaştırıcılar” (enablers) ve dördü “sonuçlar” (results) olmak üzere dokuz kriterden oluşur. Kolaylaştırıcı ölçütler arasında liderlik, siyasa ve strateji, insanlar, süreçler, ortaklıklar ve kaynaklar bulunurken; sonuçlarla ilgili ölçütler ise çalışan sonuçları, müşteri sonuçları, toplum sonuçları ve kilit performans sonuçlarından oluşmaktadır.

Dengeli Puan Kartı Modeli

1990’lı yıllarda Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen Dengeli Puan Kartı Modeli, önceleri performans ölçüm aracı olarak geliştirilmiş olsa da kısa süre içinde hedefleri, faaliyetleri ve ölçütleri birleştirerek örgütsel stratejinin yönetilmesi için çok boyutlu bir çerçeve olarak kullanılmıştır. Bu model müşteriler, finans, iç süreçler ve örgütsel öğrenme ve gelişmeden oluşan dört perspektife sahiptir.

Performans Prizması

Performans Prizması, performans ölçümü ve yönetimi için paydaş merkezli bir çerçeve sunmaktadır. Bu model, Cranfield Yönetim Okulu İş Performansı Merkezi tarafından ortaya konulmuştur. Dengeli Puan Kartı Modelinden yola çıkılarak geliştirilmekle birlikte, ondan farklı olarak paydaşların mevcut ve gelecekteki talep ve ihtiyaçları ile örgütün paydaşlarından talep ve beklentilerinin neler olduğu düşünülerek bir örgütün bütün paydaşları sürece dâhil edilir. Stratejiler, süreçler ve becerilerden oluşan üç boyutlu bir çerçeve paydaşlarla olan örgütsel ilişkiler ışığında değerlendirilir.

ISO 9000:2000

ISO 9000 kalite yönetim sistemleri, bir örgütte süreçlerin iyileştirilmesini sağlar, örgüte uluslararası açıdan tanınan bir statü kazandırır, çalışanların örgütün amaçlarını gerçekleştirmedeki rollerini bilmelerine ve böylece iş tatmini ve moralin yükselmesine yardımcı olur, esnek olması sayesinde sadece özel sektör örgütlerinde değil kamu kurum ve kuruluşlarında da uygulanabilir.

Kaizen Blitz

Kaizen, iş süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapmayı öneren bir Japon yönetim felsefesidir. Kelime olarak sürekli gelişim anlamına gelir. Kaizen Blitz, iş süreçlerini iyileştirmek için kısa dönemli ve hızlı iyileşmelerin sağlandığı bir modeldir. Sürekli gelişim anlamına gelen “Kaizen”, iş süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapmayı öneren bir Japon yönetim felsefesidir. “Blitz” ise verimsizlikle kapsamlı bir mücadele yürütülmesini ifade eder. Bu model sürekli iyileştirme, liderlik sorumluluğu, personelin güçlendirilmesi ve kayıpların önlenmesine odaklanma gibi ilkelere dayanır.

Altı Sigma

Altı Sigma Modeli, müşteri memnuniyetini artırmayı, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmayı amaçlar. Altı Sigma, örgütlerin daha akılcı yollardan süreçleri yönetme ve iyileştirmelerine yardımcı olur. Model, müşteri memnuniyeti, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmaktan oluşan üç ana hedefe sahiptir. Örgütler Sigma Ölçeğini kullanarak performanslarını ölçmektedir. Ortaya çıkan performans sapmalarının nedenlerini ve bunları azaltmanın yollarını tanımlamak için sıkı bir veri analizine dayanır.

Performans Yönetimini Uygulamada Karşılaşılan Güçlükler

Performans yönetiminin uygulanmasında ortaya çıkan belli başlı sorunlar şunlardır:

  1. Performans ölçümü ve yönetimi örgütlerde bir sistem değişikliğini gündeme getirir. Hemen hemen her sistem değişikliği veya örgütsel reform girişimi çalışanlar tarafından endişeyle karşılanır.
  2. Performans yönetimi sistemi de söz konusu diğer sistemlerle doğrudan ilişkili olup, diğer alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlardan etkileneceği gibi kendisinde bulunan problemler de diğer alt sistemleri etkiler. Bir örgütte alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlar, karşılıklı etkileşimin varlığı nedeniyle yayılarak örgütsel bir problem haline gelebilir.
  3. Yazılı olarak yapılması gereken işlemler, toplanması ve depolanması gereken veriler, doldurulması gereken formlar ve sürekli yapılması gereken toplantılar çalışanlar ve yöneticiler için gereğinden fazla bürokrasi ve kırtasiyeciliği ortaya çıkarabilir.
  4. Performans yönetimi sistemine sahip olan örgütlerde, departmanlar performans hedeflerini başarabileceklerinin altında bir düzeyde belirleyerek kendilerini garanti altına almak isteyebilir. Bu davranış ise örgütün birimlerinde ve genel olarak örgütte suni bir performans artışına neden olur.
  5. Örgütlerde genelde girdi ve çıktı ölçütleri gibi ölçülmesi ve geliştirilmesi nispeten daha kolay olan performans ölçütleri tercih edilerek, daha kapsamlı performans sonuçlarını veren etkinlik, sonuç ve kalite ölçütleri göz ardı edilebilir.
  6. Performans planlarının oldukça kapsamlı ve detaylı hazırlanması, bir hedefin başarısını ölçmek üzere gereğinden fazla sayıda performans ölçütü kullanılması gibi performans yönetiminin tasarlanmasından kaynaklanan sorunlar da planların ve ölçütlerin takip edilmesinde güçlükler ortaya çıkarabilir.
  7. Örgütün tepe yöneticilerinin performans yönetimine önem vermemesi, desteklememesi, performans hedeflerine ulaşma düzeylerini takip etmemesi durumunda muhtemelen alt düzey yöneticiler ve çalışanlar da kendilerine verilen performans hedeflerini izlemeyecek, yaptıkları işlerde performans ölçütlerini dikkate almayacak ve netice itibariyle performans yönetimi kağıt üzerinde yazılı bir yapıya dönüşecektir.